Vocile afacerilor

Georgeta Dendrino: „Schimbarea mentalității presupune curajul de a-ți asuma că poate greșești”. Există în România o criză de manageri?

Georgeta Dendrino, sursă foto arhiva personală
Georgeta Dendrino, sursă foto arhiva personală

Georgeta Dendrino este executive coach, Director General al Interact Business Communications, Head of Corporate pentru Thrive Global Romania, VP Partnerships la Professional Women’s Network și membru al boardului pentru Asociația pentru Valori în Educație și Romanian Gifted School. Expertă în formarea de manageri și executivi, Georgeta Dendrino ne-a vorbit despre cele mai actuale trenduri în dezvoltarea abilităților de lider.

De ani de zile vorbim despre o criză a forței de muncă în România. Companiile investesc fonduri importante din bugetele proprii în formarea resursei umane, în procese de reskilling și upskilling, însă la sfârșit, putem vorbi oare de o criză, existentă în piață dar ascunsă, de manageri pe plan local?

Cum se formează un manager de top

Care sunt cele mai noi trenduri la momentul actual în formarea și dezvoltarea liderilor din top managementul companiilor din România?

GEORGETA DENDRINO: Aș spune că se vorbește mult despre aspectele soft ale unui lider: empatie, compasiune, grijă față de ceilalți, față de starea de bine a angajaților, apoi despre implicarea în proiecte cu impact social, sustenabile.

În același timp, rămân valabile capacitatea de a lua decizii, de a funcționa în condiții de incertitudine și volatilitate, de a vedea nu doar fiecare funcțiune în parte dar și ansamblul, de a gândi sistemic, de a rezolva probleme complexe.

Capacitatea de a dezvolta echipe, de a gestiona bine diversele categorii de persoane implicate în funcționarea firmei (de exemplu:angajați, acționari, furnizori, board non executiv, diverse camere de comerț, reprezentanți ai statului, când e necesar) sunt la fel de importante.

Care sunt abilitățile pe care le dezvoltați studenților în timpul sesiunilor de executive coaching?

GEORGETA DENDRINO: Foarte des accentul este pe partea umană a liderului, pe capacitatea de a forma echipe performante. O altă dimensiune este cea a cunoașterii de sine. Nu poți să îi conduci bine pe alții dacă nu te înțelegi bine pe tine, nu știi să te gestionezi, să îți auto-reglezi emoțiile.

Cum  s-a schimbat profilul CEO-ului român în ultimii 10 ani?

GEORGETA DENDRINO: Cred că oamenii în aceste poziții sînt mult mai pregătiți, au fost la școli de business, au trecut prin multe programe de dezvoltare, au obiceiul de a avea un coach, un mentor. Desigur că găsim și excepții însă aș vrea să ne uităm la acea parte a populației din aceste poziții care chiar au luat în serios propria dezvoltare. Sunt destul de mulți CEO care au studiat și în alte țări, se preocupă de dezvoltarea continuă a lor și a echipelor lor.

Sunt mulți executivi români foarte buni, atât aici cât și în străinătate. De la criza din 2008, cultura de business din Romania s-a mai maturizat, liderii au trăit acea experiență și și-au învățat lecțiile.

Cât de aproape este România de școala occidentală de management? Vorbim de multe ori de un decalaj între cultura din Est și cea din Vest, există acest decalaj și la nivelul pregătirii și formării echipelor executive?

GEORGETA DENDRINO: Există diferențe culturale, însă există și foarte multe similarități. Am văzut manageri de top români foarte buni și am văzut manageri de top străini de o calitate discutabilă. Problemele legate de managementul oamenilor sunt similare, că suntem în cultura românească sau în alta, în vest. Oamenii trebuie motivați, dezvoltați, au nevoie de feedback, de inspirație, de un scop mai înalt către care să meargă, au nevoie să știe cum vor fi recompensați, să simtă că sunt tratați echitabil pentru efortul depus, că liderului îi pasă de ei, să aibă sentimentul că se dezvoltă în companie. Aceste nevoi sunt la fel peste tot. Omul va sfinți locul. Un lider bun, român sau străin, va atrage oamenii în companie, va fi onest, își va reprezenta oamenii, va pune egoul său în slujba firmei și a echipei, nu în prim plan.

Obiective precum returnarea investiției, crearea de valoare pentru toți stakeholderii, grija față de proprii angajați, orientarea către client, implicarea în societate, digitalizarea, asigurarea diversității și incluziunea, sunt la fel pentru orice executiv, că este el în România sau în alte țări.

Există o școală de management compententă la noi în țară?

Care sunt programele universitare/postuniversitare din România pe care le-ați recomanda persoanelor care vor să se formeze în zona managementului executiv? 

GEORGETA DENDRINO: Nu aș vrea să spun că orice facultate din Romania este de doi bani, că programele pentru executive development sunt de calitate joasă aici. Cred că poți găsi informație, inspirație peste tot, iar profesori buni, traineri excelenți, care sunt în pas cu vremurile, care se dezvoltă continuu, sunt și în România. Recomand însă ca din când în când, oamenii să se ducă să îi vadă și pe alții, să se compare, să facă schimb de idei, experiențe. Eu am mers la Insead Business School, trei ani, la IMD, Lausanne, pentru un program de strategie. Recomand aceste școli. Însă ar fi nedrept să nu menționez și London Business School, Stanford, Harvard, MIT.

Aș pune accentul pe învățare continuă. Chiar dacă ai făcut un Executive MBA acum 10 ani, nu înseamnă că nu mai ai de învățat. Dimpotrivă, e important să te menții la nivelul la care ai fost când studiai, să te actualizezi mereu. Lumea în jur se schimbă mult, nu putem să rămânem la nivelul instrumentelor de management pe care ni le-am însușit în 2000.

Care sunt cele mai mari lipsuri de pe piața locală cu privire la piața de formare a liderilor?

GEORGETA DENDRINO: Eu aș spune că și piața de formare a evoluat mult. Trainerii, coaches executivi s-au dezvoltat, și-au îmbunătățit ei înșiși mijloacele. Nu toți, e drept. Însă aș îndrăzni să spun că e vremea să nu ne mai lăsăm seduși numai de cineva care nu vorbește română, și să dăm mai multe șanse și celor de aici. Mirajul trainerului străin încă ne ia mințile. Sunt unii buni și sunt alții înțepeniți în începutul veacului, atât când e vorba de formatorii străini cât și când ne referim la cei din România.

Dincolo de formarea propriu zisă, diferența nu o face faptul că liderul primește niște mesaje în română sau în engleză ci ceea ce face cu acele mesaje. Este ca și cu strategia: poți să ai cel mai bun plan strategic, dacă implementarea lasă de dorit, planul e egal cu zero.

Ce e încă destul de precar aici este cercetarea. Studiile relevante ne vin din vest, noi încă nu investim decât foarte puțin în cercetări în urma cărora să tragem niște concluzii utile liderilor.

5 trăsături care compun un manager bun

GEORGETA DENDRINO: Capacitatea de a lua decizii chiar și în momente grele, de incertitudine

Abilitatea de a rezolva probleme complexe și de a gândi critic

Compasiune, empatia

Claritatea cu care comunică în toate situațiile, cu toate părțile implicate

Gândirea sistemica; abilitatea de a vedea dincolo de ceea ce este evident pentru toată lumea, de a face conexiuni între idei, domenii, și a prevedea de deasupra cauzele unor probleme.

De ce unele companii optează pentru aducerea unui expat la conducerea lor, uneori chiar fără nicio experiență internă, decât să promoveze un potențial candidat autohton?

GEORGETA DENDRINO: Pentru că noi nu am dovedit ceva în mod consecvent: că pot să aibă încredere. La nivel politic încă avem o imagine cu multe umbre, iar acestea se reflectă și asupra modului în care toată populația este văzută. Gândiți-vă la cum vorbesc românii plecați în străinătate despre românii de aici. Sunt relativ puțini cei care îi pun în lumină pe oamenii buni de aici, care se mândresc cu originea lor. Cumva, parcă uită tot și rămâne doar imaginea zațului societății. Mă întristează. Nu pentru că eu nu sunt în stare să văd ce e negativ aici. Însă cred că merită să aducem în lumina reflectoarelor și artiștii, actorii, profesorii care își fac treaba, medicii dedicați profesiei lor, antreprenorii care nu au o viață prea ușoară. E nedrept să îi uităm pe toți și să punem în vitrină șmecherii, hoții, lipsa de integritate, pe cei îmbogățiți prin metode ilegale.

Cum să ne vadă alții bine dacă noi ne facem o astfel de reclamă?

Dar de multe ori ne complacem în postura de ‘spectatori competenți’. Toată lumea își dă cu părerea despre ce nu fac alții bine. Când îi inviți să facă ei, se supară pe tine.

Cum spuneam mai sus, mă bucur să văd și lideri români competenți, expati români de calitate, integri, oameni care se implică și în dezvoltarea societății în mod susținut. Și, pentru a fi corecți până la capăt, aș vrea să îi departajăm aici pe cei care chiar fac lucruri, chiar sprijină diverse organizații, ONG-uri, cu alte cuvinte fac mai mult decât un efort de PR.

Vorbim de o criză pe piața forței de muncă, însă lumea nu prea vorbește despre o criză pe piața managementului. Avem în România suficienți manageri compentenți, formați profesional, sau ducem lipsă și îi înlocuim cu persoane care nu știu de cele mai multe ori să se comporte ca niște lideri?

GEORGETA DENDRINO: Cred că încă mai avem de lucru la a susține managerii care ajung pe o poziție nouă. Companiile uită să le dea un coach, un mentor, îi lasă pe ei să se descurce. Nu se descurcă mereu. Un om de vânzări foarte bun nu va fi neapărat un manager de vânzări bun, ca să nu mai zic de lider. Nu vrea nimeni să nu reușească, se străduie, fac cât de mult știu și pot. Însă uneori e nevoie de alte căi, alte metode, alte mijloace.

În plus, mulți au senzația că nu e mare lucru de învățat nici la management, că au făcut ceva un an sau doi și gata, știu să fie manageri. Nu e chiar așa, mai ales că situațiile, generațiile, contextele se schimbă atât de mult. A crea echipe și a le conduce implică eforturi susținute, adaptare continua, creativitate, empatie, comunicare.

Mulți nu își apreciază deloc managerii însă nici nu îi ajută, nu sunt deschiși, asertivi cu acei manageri. Dimpotrivă, în față spun ceva, se manifestă într-un fel, iar în spate e potopul. Aceiași oameni însă își doresc să fie ei înșiși manageri. Ne faultăm unii pe alții și uităm că suntem într-o firmă pentru niște scopuri comune. De multe ori, managerii nu mai au chef, timp, sau nu știu cum să îi motiveze pe oameni, cum să îi facă să adere la un scop comun, deasupra cotidianului. În plus, cu cât se află mai sus în organizație, cu atât există riscul să fie mai singuri și să primească numai vesti pe care oamenii din preajmă cred că ar vrea să le audă. Liderul are nevoie de o putere personală mare, de cineva care să aibă curajul să îi pună o oglindă în față mereu, cu delicatețe, discreție, ca să îl ajute să vadă realitatea. Fiecare lider are nevoie de ceva ce aveau regii, pe vremuri: ‘le fou du roi’, nebunul regelui, bufonul, cel căruia regele îi permitea să spună orice. Este un rol pe care un executive coach poate să îl joace, mai sofisticat, mai informat decât bufonul.

Ce presupune formarea unui lider la nivel de schimbare a mentalității?

GEORGETA DENDRINO: Schimbarea nu se produce ușor. Durează mult, presupune intenționalitate, disciplină, acțiune, expunere la diverse situații, cursuri, mentori, interacțiuni cu alte culturi, deschiderea către explorare. Presupune o minte deschisă, gata să învețe alte lucruri și să se dezbare de vechi; acceptarea imperfecțiunii și căutarea noului; adaptare, flexibilitate; înțelegerea modului cum funcționează generațiile diferite de a noastră, alte genuri, alte culturi naționale și de companie.

Sunt oameni care au această mentalitate deschisă și sunt alții asemănători tigăii de teflon: nu se prinde nimic de ei. Ei consideră că știu, nu mai am nimic de învățat.

Deschiderea către schimbarea mentalității presupune curajul de a-ți asuma că poate greșești, smerenie, agilitate în învățare, dar și o mare disciplină personală.

S-a scris mult despre lideri celebri care se trezesc la 5 dimineața ca să beneficieze de câteva ore în care lumea încă nu a început să vibreze. Nu e simplu să iți impui o astfel de rigoare și să o respecți ani de zile.

Dar nu poți schimba nimic fară exercițiu continuu, standarde înalte, efort, preocupare pentru a fi în pas cu vremurile sau înaintea lor.