La încheierea anului 2025, o mare parte dintre companiile din România au început pregătirile pentru definirea direcțiilor strategice ale noului an. Practic, însă, în multe cazuri exercițiul se va limita la rescrierea cifrelor din buget. Analiza pornește de la rezultatele din 2025, peste care se aplică o creștere procentuală, se reduc unele costuri și se adaugă, aproape formal, câteva referiri la digitalizare și ESG.
Întrebarea esențială rămâne însă neadresată: mai are sens modelul nostru de business în condițiile actuale? Contextul economic, social și politic nu mai este doar zgomot de fundal, avem creștere economică slabă spre inexistentă, inflație ridicată și un stat care ocupă tot mai mult spațiul fiscal și accesul la finanțare, împingând în sus costul capitalului. Dobânzile ridicate devin noua normalitate, iar Europa este sub presiunea de a-și rescrie regulile în domenii cheie precum energie, mediu, apărare, și tehnologie. Nu mai vorbim deci despre un ciclu obișnuit, ci despre o fază de selecție în care modelele de afaceri care nu se adaptează vor deveni treptat irelevante.
Astfel, întrebarea pentru un Board sau un CEO nu mai este cu cât creștem cifra de afaceri, ci ce părți din modelul nostru nu mai au sens și ce punem în loc. Răspunsurile pot duce către cinci direcții strategice majore pentru perioada 2026 – 2028.
Mai jos se regăsește analiza dr. Victor Iancu, consultant în strategie și transformare de business, cu peste 20 de ani de experiență în proiecte de creștere și redesign de model de afaceri în România, Europa și Orientul Mijlociu, fost Partener în EY-Parthenon și KPMG și doctor în economie.
Focus pe productivitatea capitalului, nu doar pe creștere
„Într-un mediu cu dobânzi ridicate și instabile, întrebarea esențială nu mai este legată de cât de mult vindem, ci ce randament obținem pentru fiecare leu investit. Strategia trebuie conexată direct de randamentul capitalului investit (cât profit generăm, după taxe, raportat la capitalul pe care l-am blocat în afacere) și comparată permanent cu costul capitalului.
Fiecare linie de business trebuie evaluată pe un orizont de 3-5 ani, cu disponibilitatea de a închide activitățile fără masă critică, de a elimina activele neproductive și de a trece, acolo unde este posibil, la modele mai puțin intensive în active. Bugetele de investiții și cheltuieli vor trebui revizuite anual pe baza unor scenarii de șoc (dobânzi, curs valutar, tarife, etc.).
Inteligența Artificială ca răspuns la constrângerile din piața muncii
Într-o economie cu forță de muncă din ce în ce mai scumpă, AI devine principalul accelerator de productivitate. Diferența o vor face companiile care o integrează în câteva fluxuri critice, cum ar fi previzionarea, pricing-ul, vânzări, sau suport clienți. Toate aceastea realizate pe baza unor date relevante, a unei infrastructuri solide și a unor reguli clare de risc.
Un obiectiv strategic pentru 2026 ar putea fi alegerea a 2-3 fluxuri cheie livrate cu AI, de la un cap la altul, și cu impact măsurabil în costul de deservire a clientului.
Cursa pentru competențe într-o economie care îmbătrânește
Demografia, emigrația și tehnologia produc, pe de o parte, exces de oameni în arii depășite ca relevanță economică și, pe de altă parte, deficit cronic în cazul rolurilor noi (ex. AI, date, securitate cibernetică, inginerie).
Resursa umană devine o constrângere strategică, nu ajunge doar să „cumperi” talent, trebuie să îl construiești. Acest lucru cere planificarea forței de muncă pe 3-5 ani, academii interne și programe de re-skilling, parteneriate educaționale și modele de lucru flexibile, susținute de un management al schimbării serios.
Reziliență geopolitică în lanțurile de aprovizionare și în accesul la piețe
Strategia trebuie sa țină cont de faptul că trăim într-o lume fragmentată, cu conflicte, sancțiuni, bariere comerciale, șocuri climatice și atacuri cibernetice. Lanțurile optimizate doar pe considerente de cost trebuie înlocuite sau cel puțin suplimentate cu rețele reziliente, ce oferă alternative reale.
În mod practic, trebuie să ne uitam la P&L prin prisma geografiei, reducând dependențele critice prin dual-sourcing și friend-shoring, construind stocuri de siguranță și capacități alternative și testând anual, prin exerciții de tip war-game, cât de repede și eficient putem schimba direcția în caz de criză.
„Sistemul nervos” al organizației: viteză de decizie, date și guvernanță
Capitalul, AI-ul, competențele și reziliența cer o organizație care percepe, analizează și reacționează rapid. Aceasta presupune ceea ce se numește în termeni tehnici un intelligence strategic matur (monitorizare macro, geopolitică, tehnologică și scenarii care ajung în Board) și accesul la dashboard-uri actualizate aproape în timp real pentru urmărirea unor variabile critice cum ar fi pricing, costul capitalului, cererea, performanța AI, întreruperile din supply chain.
La fel de importantă este și claritatea deciziilor: cine decide ce, la ce nivel și în câte zile în cazul unui potențial șoc.
Concluzie: strategia ca exercițiu de selecție, nu doar de planificare
Contextul de la început de 2026 este structural diferit, nu doar ceva trecător. Strategiile bazate pe inerție (volum, cost redus al muncii, atractivitatea naturală a României ca destinație de business) nu mai funcționează.
Capitalul, AI-ul, competențele, reziliența geopolitică și guvernanța devin filtre de selecție care vor decide cine rămâne relevant și cine devine marginal. Miza este să tratăm 2026 ca începutul unui ciclu de 3-5 ani de reproiectare a modelului de afaceri, iar managementul să fie evaluat nu doar pe rezultatele unui an, ci pe progresul tangibil al acestei transformări”.
